子夜November 25, 2023
线下组织扎根意味着什么？
“扎根”一词有别于“存在”，组织扎根就意味着稳健、茁壮。当我们谈及组织扎根时，就不能再只关注一时的人数多寡、一时是否开设繁多部门，不再只沉迷于某一场活动到场人数很多。不执着于出现了三四个人，就急于铺设新线，开新点位，急匆匆安排学习、上组织纪律，把一波人打包处理。在做这些举动时，反而要多发问——“会不会这么做，来得快，去得也快？”，对此，我们以所在的学生线下组织为例，和大家一同探讨，怎样才能朝着组织扎根的目的进发，又有哪些失败经验可以吸取教训，加以回避的。
组织培养
许多组织的发展，依赖于“新同志”所带来的经验。这意味着，假如来的同志经验丰富，那组织就快速成长。但假如新同志经验稍欠，组织发展就会缓下来。这也就说明，组织内部并没有一套继承、教学和锻炼人的机制，非常依靠外来的不确定性。换句话说，组织发展的决定性力量，放在了不确定的事物里。
对于线上组织而言，可以通过广袤的互联网来源源不断地补充新人，通过大量的引荐来弥补组织发展中的不确定性。而对于线下组织来说，却没有这样的条件。以学校为例，抬头不见低头见的，多数还是一无所知的学生和教师，他们是朴素的，甚至是保守的。在好学校中，这种保守的倾向更加严重。在这样的环境中，如果不沉淀出一套从头培养，锻炼人的机制，组织就无法在本地扎根。在学校中就大概率出现来的时候是那么些人，毕业的时候也还是那么些人甚至更少。一旦老人毕业，后辈无法扛起大梁，组织就面临解散。
对此，我认为，就学生闲暇组织工作，可以总结出两组培养方法：
1） 以老带新，而非老同志大包大揽。在老带新的过程中，要让新同志充分做事得到锻炼，要让他们扛大梁。而老同志则不能不闻不问，而是要充分做好事前指导，做好事中观察，做好事后分析。事前指导要讲解做事原因目的，讲解大纲，做好任务拆解和安排，指导怎么开始，讲解哪些地方是重点，哪些地方容易犯错。事中观察则是在新同志做事过程中，及时跟进情况，认真听取新同志的咨询，针对半成品做出具体的指导和修改意见。事后分析则要对整个流程进行回顾，总结优缺点，表扬发扬优点，就缺点提出修改意见。就整个事情的重要性和为什么服务，展开详细的分析。从此可见，老带新的难度并不低，并非“随便讲两句””就可以，而是要用科学的方法，把自己的经验毫无保留地教出去。只有做了这些工作，才能达到“你办事，我放心”的境界，才能“全权交出去”。
2） 不搞某些工厂式的“职能划分”，把一个人绑死在一个固定的任务或几组普工上。如果要重点培养某些同学，就要让这些同学全面锻炼全面发展，工作不要分“你的我的”，而是尽可能都做一做。这样才能跳出工序，站在更宏观视野上，全局角度上看待问题，进一步培养统筹能力。
工作分板块是必要的，但人不宜固定按“职能”划分，这阻碍了一个同志的全面锻炼
通过这两组方法，我们老同志长期积累的、科学的经验才能源源不断地传授给新同志，再经过每一届的新情况加以补充优化。这样生疏的新同志才能茁壮成长为一个经验丰富的老同志，从而带领下一届继续传承。
我们在讲述这两组培养方法后，就一些反例来做细致分析。以证明该两组方法的必要性。
反例一：老同志觉得新同志还比较稚嫩，无法胜任工作。觉得自己做更加顺手，磕碰更少，倾向于一人全役，大包大揽。自己拿往届讲稿修改，自己做了宣传文案和海报，在活动前只安排新同学去私戳报名者能否到场。自己单独讲完了一整期书籍分享。做完后就快速计划下一期任务，而对本次活动不做总结。只有在确实分身乏术，比如挨个回访参与活动的同学时，才开始分工安排。安排也不讲解回访的意义和目的，只告知要谈哪些重点，陷入了事务主义。
这一案例很明显让新同志难以介入，就算介入了，也是一种“做事没头绪，感觉没意义”的状态。如此下去，新同志工作技能和觉悟意识都进展缓慢，甚至不进则退。一般来说，在一个良性的组织中，这样的情况是不太会发生的。老同志都是从新同志成长而来的，对于“培养”意识已是烂熟于心。这种情况往往是校内组织存在断代，或外派没有统筹经验的同志开拓点位造成的结果。对于老同志而言，要摆脱机械做事的惯性，个人精英主义和唯实用主义的倾向。多考虑“做人的工作”，以组织和集体全员的发展为目标。
反例二：在沉淀出一个能做事的班子之后，根据每位同志的特点划分分工。 如A更外向，文笔更有感染力，就当宣传负责人。B对理论更了解，就当学习负责人。再开会把各部门情况给统起来。久而久之会出现一种情况，大家在某个领域内部有很细致的经验积累。但很难从“整体发展”的角度评估工作做得好不好，应该做什么调整。就好比只做同一个工序，便很难设计出整条流水线一样。也很难观察到，同学和集体之间的关系有没有更紧密，整体的氛围是否更向上等“人与人之间”的指标。长此以往容易陷入为了做而做，很难站在更高的意义视角上去分析并指导工作。
这一案例常常发生在雇佣劳动制的公司中，部门之间会形成天然的“隔离带”，以科技公司为例，美术部门、硬件设计部门、软件研发部门之间除了交接的部分，往往是互相不通人烟的。而对于我们组织而言，就往往要清醒认识到，虽然事情本身，或者说工作面需要被划分清楚，但组织中的人却要打破这样的壁垒。
组织要紧密联系
组织是松散的，还是紧密的，这是一个“做人的工作”的问题，然后才是落实民主生活的、纪律性的问题。
以人和人的关系为例，人与人之间是否达成充分的信任，是否通过多聊天多沟通多请教的方式彼此加深认识。老同志之间是否经常交流经验互相补足，彼此探讨方向，拔高对方。新同志是否以老同志为标杆为榜样，逐步向老同志靠拢。这种联系应该是频繁发生的。
不是原子化的、均一化的革命机器。而是各有苦难同有追求的活生生的同志们
为了达到这一紧密性，首先要注意沟通的必要性。如果不鼓励沟通，后续的组织关系就很难维系。在不沟通的组织中，人被“原子化”，互相之间只是一个个不认识的网络帐号，或普通“同学”，变成不具体的人。当我跟他之间只能用“也没多熟”来形容时，交流经验、请教等后续事情便都不会发生。人与人之间的关系，就可能被任务维系着续命着，这就很难再见到一个共同进步的集体了。
为了建立信任，建立具有拔高意图和向心力的组织。沟通就不能陷入形式主义，而要细致考察特定的沟通目的。以线下组织来说，对社会不公有朴素愤懑的小白同学，我们有拔高培养，吸纳的目标。那为了让对方向集体和学长靠拢，在集体学习之余，就要重视一对一的沟通来构建亦师亦友的关系。亦友代表可以互相理解，可以互相倾吐，可以平等视角地帮忙解决困难。亦师则表示对方愿意靠拢你，愿意学习你，愿意请教你。这种关系就较为适合拔高同学，形成信任。如果我们没有梳理清楚目标，盲目地去沟通，就可能变成单纯的理论灌输或兴趣交友，而忽略了他这个具体的人的具体的困惑。长此以往，关系反而可能会冷淡下来或彻底世俗化掉。
而对于层次相对高一点的同学来说，也要通过沟通解决他在工作中的具体不足，更加深入细致地分析高层次同学在理论学习，在工作实践中的困惑不足，甚至要敏锐捕捉到心态上的懈怠、畏惧，以对待一个活生生的人的态度来沟通来解决问题。
以上例子，通过沟通讲解了具体的人与人之间的关系，但细分下去，场景还有很多，还需要因地制宜。无论如何沟通，其本质就是建立更加信赖的伙伴关系。
回归扎根问题
当我们重新回到那个问题，即当我们急匆匆地制定纪律，进行分工，安排学习，开设新点位时，是否已经做好了每个人的深入沟通工作，树立了统一理想和工作面。安排学习时，是否充分说明了学习内容也是承担讲课者的辨证关系？进行分工时，是否做好了充分的预演、指导和意义讲解。是否考虑好了将来的轮替锻炼？而开设新点位时，前往的同志是否已经具备全面的素质，如果不具备，是否应该新老通往一起开拓，是否考虑好了锻炼同志拔高同志？
要避免“来的也快，去的也快”，避免那些昙花一现的风景，就不可避免地关注更多，做更多“人的工作”。
以上则是以学生组织工作为例探讨组织扎根方略的全文，感谢大家收看。线下工作的整体经验依然是相对落后的，需要精进的，也欢迎大家拍砖补充共同探讨，共同为线下工作经验添砖加瓦。